2022年，供销中心上下同心，初步建立了一套完整的内控监督核查体系，保障各项工作有序合规开展。在内控工作开展过程中，我们发现基层员工对内控工作的理解认识参差不齐，内控管理工作也一直由少数人员来掌控，如何带动全员参与内控工作——实现全员内控成为一项重要课题。供销中心营销部通过多方调研学习，采取多项措施督促大家共同参与内控管理。
内控评分表：为全员内控开了一个好头
小张合同异常率高、小王的业务影响了月结……究竟是小张内控做得好还是小王内控做得好？随着供销中心各级内控管理核查广度和深度不断拓展，如何将内控综合评价指标分解至个人呢？供销中心营销部首先对全部核查指标筛选分类，根据风险大小单独设置权重，形成了一张内控评分表。评分表涉及内外部核查15项指标，并针对业务先于合同、影响结账等风险较大的问题，酌情加大扣分标准，每一名业务员都有一个月度内控评价得分。自从内控评分表实施后，大家争做内控“榜一大哥”的激情愈加热烈，内控评分表为全员内控开了一个好头。
前后台互查：内控不是“一个人战斗”
供销中心营销部前后台业务自2022年10月开始分离以来，后台业务员承担了更多的内控工作，对业务环节介入跟踪，大部分核查报告及预警单全部出自后台核查，那问题来了——谁来监督核查后台业务员的工作呢？为此，营销部采取“前后台互查”办法，这样一来，前台业务员也履行起监督职能，针对客户反馈的问题及业务流程时效性、正确性等方面进行“穿行检查”，前后台业务人员相互监督，共同推进销售业务有序开展。
健全内控奖罚机制：内控不仅仅是一道减法题
通过2022年一年的内控严查，大家做事更加谨慎了，但是参与度远远不够。营销部发现问题后，开始实行奖励政策——谁提问题就奖励谁，谁提的问题好再加大奖励，让大家意识到内控不仅有罚还有奖，一些人逐渐放下了抵触与戒备心理，开始参与内控管理工作，提出问题并积极探讨。目前，已有业务员获得了此项奖励。此外，针对专项内控核查能够出具高效合理方案的，方案实施后也有相应的奖励，真正将发现问题与创造价值画等号，建立了有“减法”更有“加法”的“游戏规则”。
内控点检表：山不过来，“我”过去
“我想拿内控奖励，但是我不会核查怎么办？”没有称手的核查工具，大家惰性一上来就不愿意再主动了，这是在部门内控工作开展中最常见的问题。为此，营销部翻阅相关资料，通过对标生产的安全管理手段，选取了实用的核查工具点检表：一个简单的表格配上简单的文字表述，执行人拿上它核查画对钩就行，结果输出简单明了。
销售流程其实与设备核查类似，在关键流程我们设置点检项目，发动全员检查，销售全流程都有人在监控，真正实现了销售前后台相互监督，相互帮助。
全物料穿行测试：一个都不能少
管理工作需要有的放矢、抓大放小，但是对于内控管理来说，无论是大产品还是小产品，一旦发生内控问题结果都是一样的。
营销部顺着审计某产品的核查项目，对全产品进行了一次核查——更合适的说法是“摸底”，看看我们自身存在多少问题。经过自下而上地全面核查，发现39个类型的问题共计79项，核查取得了阶段性的成果。后续，营销部将针对问题召开业务组沟通会，争取逐一解决问题，提高部门整体内控管理水平。
一个无懈可击的团队既要有冲锋陷阵能力，又要有细致入微的思考。堤溃蚁孔，气泄针芒，公司的安全问题、企业的内控问题就如这小小的蚁孔和针芒，内控管理就是要去找蚂蚁，找这根针，一个人找可能要找一天，一群人找可能只需要几个小时，这就是开展全员内控的必然性。全员内控才能全员安全，全员安全才能全员成功，“十”是一个圆满的数字，达到圆满非常不易，营销部将借着这“五”个方法，一步一步实现最终的“十”——十分安全。
